INNOVACIÓN

Otro factor importante para aumentar la competitividad es la innovacion la cual se describe a continuación.

La Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo (Difusión (negocios)) en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.

La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.


¿Qué es Innovación?

Son prácticas que, por lo general, se consideran como algo nuevo, ya sea de forma particular para un individuo, o de forma social, de acuerdo al sistema que las adopte:

-Competitividad y Rentabilidad
-Clientes Satisfechos
-Empleados Motivados y Comprometidos
-Nuevos Puestos de Trabajo y Mejores Condiciones de Vida
-Desarrollar y Ganar Opciones - compartir la visión con el cliente
-Crear en el entorno una cultura que estimule generación de conocimiento.

Innovación es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y comercializarlas. La investigación y el desarrollo, la competencia, los seminarios, las exposiciones o ferias, los clientes y cada empleado de la empresa es un potencial proveedor de nuevas ideas generando las entradas para el proceso de la innovación.

Dentro de los procesos de negocio de una empresa se debe considerar el proceso de la innovación que cubre desde la generación de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la comercialización del producto o servicio.

Las ideas pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso.

La innovación en los negocios se consigue de diferentes maneras prestando ahora mucha atención a la investigación y desarrollo para "innovaciones rompedoras". Pero las innovaciones pueden ser desarrolladas por meras modificaciones realizadas en la práctica del trabajo, por intercambios y combinaciones de experiencia profesional y de muchas otras maneras. Las innovaciones más radicales y revolucionarias suelen provenir de I+D mientras que las más incrementales suelen emerger de la práctica, pero existen excepciones a cualquiera de estas dos tendencias. En ambos casos, las innovaciones son documentadas y protegidas mediante patentes u otro esquema de propiedad intelectual. De hecho, según Michael Porter el nivel de innovación de una región puede estimarse con la cantidad de patentes generadas.

La innovación no necesita ser tecnológica. Por ejemplo cuando McDonald's aplicó el concepto de línea de producción para crear un restaurante, pudo utilizar trabajadores con poca experiencia para fabricar grandes cantidades de alimento en una calidad estándar y de forma muy rápida inventando la industria del fast food. Hoy podría haberse protegido por una patente americana del Método de Negocio aunque no se produjo ninguna novedad tecnológica.

"Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el status quo." - Michael A. West; James L. Farr, 1990

Innovación para una red específica, de acuerdo con Regis Cabral,[3] es un nuevo elemento introducido en la red que cambia aunque sea momentáneamente, el coste de las transacciones entre al menos dos actores, elementos o nodos, de dicha la red.

La tercera edición del Manual de Oslo (OECD, 2005) define la innovación como la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.


Una visión más amplia puede ayudar a un país a captar más recursos. Una visión que se pueda aplicar en estos ejes de trabajo:

Mejoras tecnológicas.
Mejora de procesos.
Cambios en productos.
Nuevos enfoques de marketing.
Nuevas formas de distribución.
Junto a estos ejes de trabajo la capacidad innovadora dependerá, de un conjunto interrelacionado de inversiones, políticas empresariales y dedicación de recursos que sostengan la producción de innovación “nueva-para-el mundo”. Para ello es conveniente:

Promover todas las formas de innovación ya que hay maneras.
Educación para mejorar la cualificación.
Fomentar la movilidad de los investigadores.
Explotar más el mercado interior.
Prestar especial atención al sector servicios que ofrece oportunidades sub-explotadas especialmente por las sinergias con el sector industrial.
Normalización.
Patentes Europeas.
Cooperación transnacional.
Fomento de agrupamientos o cluster donde el conocimiento llega más rápidamente al mercado. Aumentan la productividad, atraen inversión, promueven la investigación, consolidan la base empresarial, desarrollan productos o servicios específicos, desarrollo de capacidades.
Estrategias regionales de innovación.
Innovación de producto [editar]La innovación de producto es una de las estrategias de empresa encaminada a ganar competitividad en el mercado bien mediante ahorros de costes de producción o distribución bien mediante éxitos comerciales (aumento de ventas, fidelización de clientes, aumento de cuota de mercado, etc.)

Razones para la innovación:

Mejora la relación con el cliente al presentarle nuevos beneficios.
Permite nuevos argumentos de ventas.
Aumenta el nivel de ventas al presionar sobre el índice de sustitución de producto.
Mejora la imagen de empresa presentándola como activa y moderna.
Establece barreras de entrada a la competencia.
Fuentes de innovación [editar]Por iniciativa del cliente o distribuidor.

En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el que solicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca (véase marcas blancas).
Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la normativa vigente.
Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta.
Por iniciativa del departamento de Investigación y Desarrollo.

JOVENES COMPETITIVOS

En la actualidad México está pasando por una fuerte declinación competitiva en muchos sectores e industrias. En base a esto existen muchas preguntas sin respuesta por ejemplo alguna vez nos hemos preguntado ¿Por qué otros paises tienen una muy elevada productividad y por ende una economia estabilidad y exitosa? ¿por qué México no puede alcanzar ese grado de competitividad y estabilidad economica? ¿En manos de quien está esa responsabilidad de elevar la competitividad de esete pais?
Estas cuestiones son muy importantes, pero mas importante es el tomar la iniciativa y hacer algo productivo como los jovenes que están que se muestran en los videos siguientes, estos jovenes buscar fomentar en la ciudadanía el espiritu de la competitividay la planeacion asi como la innovacion pero mas que nada el cambiar la mentalidad de este pais para que no se quede estancada en la mediocridad observa la labor de estos jovenes y la preocupacion por rescatar a mexico de esta incompetencia observa los videos, reflexiona y actua por un mejor país.

MODELO BIASCA

*MODELO BIASCA*

1era fase: ANALISIS--DIAGNOSTICO ¿somos competitivos?

-El diagnostico debera determinar la magnitud del deterioro competititvo, el tiempo disponible para el cambio y los recursos necesarios. Se realiza: la medicion, comparacion, analisis y diagnostico.
-Debe relizarse en varios niveles:contexto general, los mercados, la empresa en su conjunto y los procesos clave de la empresa extendida.
-La situacion en un determinado momento puede clasificarse como:

• desesperada (empresas en crisis)
• Urgente
• Preocupante
• A corregir
• Optima (empresas con buenos resultados para el accionista, cuyos clientes estan satisfechos)

-En cada caso es distinto nivel de deterioro, el tiempo disponible para cambiar, los recursos necesarios y la situacion financiera.

Cuando el deterioro es grande, el cambio es abrupto, drastico, revolucionario, rapido de gran magnitud, fundamental cuantico. Cuando el deterioro es pequeño, el cambio es de menor magnitud, incremental, lento continuo.

2da fase: IDEAS---PREESCRIPCION---¿Qué propuestas tenemos?

1. *Simbolicamente:
2. 1.-Reestructuracion.
3. 2.-Replanteo estrategico.
4. 3.-Cambio en los recursos humanos y gestion.
5. 4. Innovacion en los procesos y tecnologia
6. 5. Mejora de la productividad y calidad.
7. 6. y financiamineto del esfuerzo del cambio.

TRANSFORMACION (T)=a(R+E+P+$)

Donde: a.- Factor cultural que afecta la seleccion de las propuestas de cambio.

R.- Reestructuracion fisica y organizativa.

E.- Replanteo estrategico.

A.- Nueva administracion y gestión.

P.- Productividad, tecnología y calidad.

$.- Financiamiento.

Las consderaciones necesarias para realizar adecuadamente esta fase son:

• Un mal diagnóstico, lleva a una mala recomendacion.
• demasiado medicamento pude "matar al enfermo".
• El remedio inadecuado puede ser ineficaz
• La mejor propuesta no sirve, sino hay una buena implementacion.
• No todas las veces esta claro, cúal es la mejor propuesta.
• "Mas vale prevenir que curar", una ves recuperada la competitividad vendra la fase de "prevencióm" o sea las acciones para mantener una buena posición competitiva.
• "Médicos, curanderis, consultores, gerentes, profesores y autores de libros", proponemoss nuestras "recetas" en base a un cierto razonamiento y en base a modelos, asi pues, "Acertamos o nos equivocamos".

3ra fase- ACCION-¿Cómo cambiamos?-TRATAMIENTO

Esta es la fase del: cambio, acción, implementación y tratamiento.

-¿Cómo cambiamos?

-¿Revolución o evolución?

Implica transformar las ideas en hechos concretos.

También abundan las organizaciones donde se sabe que hay que hacer y las ideas no se llevan a cabo.

el cambio es diferente para empresas en crisis, que sólo desean mantener la posición privilegiada ganada.

"OT" vs "OC"

ORGANIZACIONES TRADICIONALES vs ORGANIZACIONES COMPETITIVAS

1. Calidad. la empresa tradicional realiza la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costos por fallas internas y externas.

2. las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costos, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costos. Mejor calidad lleva a una mayor productividad.

3. En tanto la empresa tradicional está centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos.

4. En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepción la ven como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivo de fondos en el futuro.

5. las empresa tradicionale está organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos.

6. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.

7. El nivel de participación las OT no otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las OC hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.

8. En tanto que las viejas formas de administrar requerían al trabajador atenerse a las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea física como mental.

9. En las OT los supervisores se centran en una labor de inspección y comunicación de órdenes, y en las OC se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.

10. En las OT se obstruye sistemáticamente la creatividad, en tanto que en las OC se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones.

11. En las OT no se toma en consideración el comportamiento organizacional, algo que sí se toma muy en cuenta a la hora de administrar las instituciones altamente competitivas.

12. Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teoría “X” las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teoría “Y”. Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. La Teoría “Y” considera a los individuos como personas que buscan trascender a través de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa.
13. Las empresas típicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado “incapacidad entrenada”.

14. Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas organizaciones gestionen las relaciones humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vida laboral y aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida a la necesaria gestión de tales relaciones.

15. Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales de gestión en contraposición a la búsqueda de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes internos y externos. En las OC, los jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.

16. Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado la gestión de la cultura organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte hincapié en su gestión y desarrollo.

17. Las empresas tradicionales están enfocadas en la producción y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a través del marketing, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados reduciendo los niveles de desperdicios.

18. En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevención y predicción.

19. En parte debido a los problemas de calidad, Las OT se identifican como productoras de bienes por “empuje” y las OC por “arrastre”.

20. Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales cómo: posibles detenciones de la producción debido a averías, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; . En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapié en la reducción de los costos totales.
21. Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesos productivos en los procesos (agrupación de máquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los nuevos sistemas productivos los procesos están enfocados a los productos.

22. Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparación, razón por la cual producen en series largas que motivan la acumulación de inventarios. Las OC reducen al mínimo o inclusive eliminan los tiempos de preparación con lo cual flexibilizan la producción, generando productos en series cortas dando lugar a menores inventarios.

23. Producción destinada a bajar costos mediante la plena utilización de las máquinas, equipos y personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en contraposición al uso de los recursos en la medida en que la demanda concreta genere dicha necesidad.

24. Las organizaciones competitivas concentran su esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo no productoras de valor agregado para los clientes. En oposición a ello las organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existencia y creación de procesos y actividades innecesarios e improductivos.

25. Los entes de viejo cuño no realizan una labor de mejora continua, mostrando de tal forma una continua perdida de competitividad frente a sus competidores. Las organizaciones imbuidas del nuevo espíritu de gestión hacen de la mejora continua un objetivo estratégico fundamental, lo cual le permite obtener importantes ventajas competitivas.

26. Las empresas que responden a los viejos modelos de gestión venden los desperdicios a los efectos de recuperar parte de su valor, las nuevas organizaciones concentran su actitud en analizar la razón o causa de tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el futuro.

27. En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y otro de empresas, las primeras (tradicionales) adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las otras gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no sólo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena.

28. los modelos tradicionales de organización tienden a estructurarse en torno a pirámides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organización vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organización horizontal con elevados niveles de descentralización.

29. las empresas tradicionales reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior, implicando ello la característica de una empresa en la cual las órdenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. En los nuevos modelos organizacionales la pirámide se muestra invertida

30. Las OT (organizaciones tradicionales) tienen un sistema de información centrado en los aspectos financieros, en cambio las OC (organizaciones competitivas) construyen sistemas de información en torno a aspectos financieros, operativos, vinculados a los consumidores, personal y competidores (benchmark).

31. Las OT tienden a una monopolización de la información en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder personal de ellas, en las OC la información fluye naturalmente favoreciendo el empowerment.

32. En las OT se carece de planificación y administración estratégica, en contraposición a las OC en las cuales ellas asumen un rol fundamental.

33. En las OC se planifica y dirige en torno a valores, visiones y misiones, algo que no ocurre con las OT.

34. Las OT privilegian el pensamiento mecanicista, lógico-racional, en contraposición a las OC en las cuales se da lugar también el pensamiento lateral, organicista y sistémico.

35. Las OT carecen de sistema para la resolución de problemas y toma de decisiones. En las OC se utilizan sistemas y métodos encaminados a una mejor resolución de problemas y toma de decisiones.

36. Las OT no están centradas en la lealtad, en tanto que los nuevos tipos de organización dan a la lealtad de empleados, clientes e inversionistas una importancia crítica.

37. La auditoría interna se dedica fundamentalmente al control interno y la protección de los rubros financieros tradicionales para el caso de las OT, para el caso de las OC la visión se ve notoriamente ampliada al abarcar aspectos que tengan implicaciones financieras, sea ello de modo directo o indirecto.

38. Las OT realizan mayormente auditorías financieras, en cambio las OC efectúan aparte de las antes nombradas también auditorías operativas, de calidad, de productividad, cultural y social.

39. En las OT los gerentes efectúan sus labores en las oficinas actuando de espalda a las áreas operativas. En las OC los gerentes visitan sistemáticamente el lugar de trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; además de mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus inquietudes y preocupaciones.

40. Las OT suelen ser organizaciones altamente normatizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor empowerment para los empleados.

41. Las OT carecen tanto de análisis estadístico como de control estadístico de procesos (SCP), en contraste las OC basan sus análisis, resolución de problemas, toma de decisiones y mejora de procesos en datos estadísticos y control estadístico de procesos.

42. Las OT sólo poseen un sistema de costos tradicional, en cambio las OC tienen instaurados sistemas como el ABC (Costo Basado en Actividades), Sistemas de Contabilidad Horizontal, Costo Kaizen, y Costo de Mala Calidad (o de Calidad).

43. En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores.

44. Las OT basan la selección de personal muchas veces en el amiguismo o politiquerías internas, al contrario de las nuevas organizaciones las cuales se centran en el análisis de aptitudes y actitudes de los candidatos.

45. Los presupuestos en las OT se basan en datos históricos, mientras que las OC persiguen con la presupuestación el mejoramiento como objetivo fundamental.

46. Diseño y desarrollo de productos y procesos en base a la Ingeniería Conjunta es lo que se aprecia en las nuevas empresas competitivas, en contraposición a un trabajo segmentado y por funciones propio de las empresas tradicionales.
47. En la actualidad y aún mucho más en el futuro los factores ecológicos constituirán una cuestión fundamental tanto a la hora de concebir los productos y servicios, como a la hora de diseñar y desarrollar los respectivos procesos productivos. Por ello las OC le dan un gran valor y trascendencia a la ecología certificando sus procesos con las normas ISO 14000.

48. En tanto que las OT producen bienes con carácter masivo y altamente estandarizados, las empresas competitivas tratan de satisfacer los requerimientos de cada individuo o segmento del mercado.

49. Las empresas de alta competitividad gestionan convenientemente las marcas, algo que no realizan las empresas tradicionales.

50. Al igual que en el caso anterior, mientras las empresas competitivas gestionan el capital intelectual, las OT no lo realizan.

51. Las OT no gestionan los riesgos o lo hacen de manera poco sistemática e incompleta. Las OC otorgan a la gestión del riesgo un lugar preferencial a la hora de la toma de decisiones y análisis de situación.

52. Las empresas competitivas por antonomasia practican el benchmarking de manera sistemática a los efectos de no perder de vista a sus competidores, ni dejar de lado las mejores prácticas que se desarrollan en el mercado.

53. Las empresas de alta competitividad hacen de la teoría y aplicación práctica de la economía de la empresa, la ingeniería financiera, la logística, la investigación de operaciones y la ingeniería económica, herramientas fundamentales para mejorar su performance. Las OT dejan totalmente de lado éstas materias, con lo cual pierden muchas oportunidades de mejorar la rentabilidad promedio a largo plazo de sus operaciones.

54. Las empresas altamente competitivas hacen de la utilización de Internet e Intranet un eje fundamental en sus análisis y proyectos estratégicos. Una OT utiliza el doble de mano de obra necesaria, cuatro veces mas espacio físico del que utilizan como promedio las empresas competitivas y tienen plazos en sus procesos largamente superiores a las OC.

UNIDAD 1

INTRODUCCION A LA PLANEACION ESTRATEGICA

OBJETIVO: El alumno identificara los antecedentes, objetivos y la estructura de la planeacion estrategica, para establecer su imoportancia en el desarrollo de la organizacion.

CONTENIDO TEMATICO
1.1.- Ambiente Competitivo
Competitividad:
la competitividad de una organizacion se crea y mantiene mediante un largo proceso de de aprendizaje en donde se da una serie de negociaciones entre grupos colectivos dinamicos que interactuan en lo que es la cultura organizacional.

Grupos colectivos: *Accionistas.
*Acreedores.
*Clientes.
*Proveedores.
*Directivos.
*Gobierno.
*Sociedad en general.

Ventajas comparativas: Se refiere a las habilidades, los conocimientos, recursos, ideas y atributos que posee ina organizacion y de las que carece su competencia o que posee en menor medida que le permite obtener rendimientos superiores a los segundos.
La Competitividad da la idea de excelencia en los terminos de eficacia(lograr las metas u objetivos) y eficiencia(hacer una optima utilizacion de los recursos).

Definicion de Competitividad: cada uno de los equipos del grupo D132 dio su propia definicion de competitividad y son las siguientes:

Equipo 1
Para nosotros el ser competente significa saber proporcionar al cliente mejores productos y mejores precios que las empresas contrarias; pero sobre todo, ser competente se define en saber usar los elementos necesarios uq tengamos a la mano para ser eficientes y siendo eficaces, logrando los objetivos.

Equipo 2
proceso mediante el cual una orfganizacion busca ser lider a traves de elementos y recursos pra ocupar un lugar importante en el mercado al que pertenece.

Equipo 3
Beneficio sostenible de un negocio o el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacion, tambien es la capacidad que tiene una empresa de obtener rentabilidad en el mercado en relacion consus competidores.

Equipo 4
Son estrategias para alcanzar los objetivos fijados con anterioridad por una organizacion o empresa con base a los elementos con los que cuentan, con la finalidad de de posicionarse com0 lider en un ambito determinado.

Equipo 5
Es ser mejor que los demas, buscando fortalezas en nuestro trabajo. innovando dia con dia, ofreciendo excelente calidad con el fin de posicionarse como lider en el mercado.

Equipo 6
Es el esfuerzo que una empresa emplea para desarrollar productos unicos e innovadores que los haga numero uno dentro del mercado y asi satisfacer las necesidades y deseos del cliente.

DEFINICION GRUPAL DE "COMPETITIVIDAD"
"Capacidad que tiene una organizacion publica o privada con fines de lucro o no, de mantener sistematicvamente ventajas compararativas que le permita alcanzar y mantener una posicion en el ambito socioeconomico".


NIVELES; ELEMENTOS CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DE UNA ORGANIZACION

Nivel interno: capacidad que tiene una organización para optimizar el uso de los recursos. (Personal, capital, materiales, herramientas, maquinarias y procesos de producción).

Nivel externo: son los logros de la organización en el mercado o sector al que pertenece (Grado de innovación, dinamismo de la industria, estabilidad económica, política y social).

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
Una economía se caracteriza por altas tasas de crecimiento y de creación de empleos bien remunerados. Sus principales factores son: la productividad de la mano de obra, tecnología empleada, eficiencia de sus mercados y el marco regulatorio y la disponibilidad de una estructura moderna.
Los costos de operación de un negocio son muy elevados, se requiere en promedio de 36 días y 9 tramites para abrir una empresa en esta país, a esto se le suman los costos derivados de las deficiencias de la infraestructura logística y los costos elevados de diversos insumos.

Existen varios elementos que perjudican la competitividad en el cualquier contexto del país, volviéndose restrictivos en un entorno global. Es necesario adoptar acciones enérgicas para asegurar el potencial del país en la economía.

Estrategias para aumentar la productividad y competitividad de la economía:

Estrategia 1: integrar una agenda nacional para la competitividad que involucre a los tres Poderes de la Unión y el sector privado.

Estrategia 2: establecer una diferenciación entre los programas del Gobierno federal por regiones, así como grupos de empresas agrupadas geográficamente para alcanzar ventajas comparativas.

Estrategia 3: disminuir los costos para la apertura y operación de negocios reduciendo trámites y agilizando los tiempos en la respuesta de la apertura de negocios.

Estrategia 4 fomentar condiciones de competencia económica y libre concurrencia, así como combatir a los monopolios.

Estrategia 5: profundizar y facilitar los procesos de investigación científica, adopción e innovación tecnológica para incrementar la productividad de la economía Nacional.

Estrategia 6: aprovechar el entorno internacional para potenciar el desarrollo de la economía Mexicana.

INTRODUCCION A LA MATERIA

La planeacion estrategica es una herramienta, que consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización, a traves de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos asi como la razon de ser de la organizacion para posicionar sus productos y/o servicios, o bien la empresa en generaL.

MIS EXPECTATIVAS:
En esta materia espero aprender lo que es la planeacion estrategica y a traves de los conociminmeto impartidos en la clase asi como las investigaciones, trabajos y proyectos que realicemos durante el curso, posteriormente ser capaz de aplicar esta serie de conocimientos, habilidades y aptitudes en la vida laboral, asi como tambien en la vida cotidiana.