"OT" vs "OC"

ORGANIZACIONES TRADICIONALES vs ORGANIZACIONES COMPETITIVAS

1. Calidad. la empresa tradicional realiza la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costos por fallas internas y externas.

2. las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costos, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costos. Mejor calidad lleva a una mayor productividad.

3. En tanto la empresa tradicional está centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos.

4. En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepción la ven como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivo de fondos en el futuro.

5. las empresa tradicionale está organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos.

6. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.

7. El nivel de participación las OT no otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las OC hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.

8. En tanto que las viejas formas de administrar requerían al trabajador atenerse a las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea física como mental.

9. En las OT los supervisores se centran en una labor de inspección y comunicación de órdenes, y en las OC se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.

10. En las OT se obstruye sistemáticamente la creatividad, en tanto que en las OC se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones.

11. En las OT no se toma en consideración el comportamiento organizacional, algo que sí se toma muy en cuenta a la hora de administrar las instituciones altamente competitivas.

12. Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teoría “X” las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teoría “Y”. Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. La Teoría “Y” considera a los individuos como personas que buscan trascender a través de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa.
13. Las empresas típicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado “incapacidad entrenada”.

14. Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas organizaciones gestionen las relaciones humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vida laboral y aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida a la necesaria gestión de tales relaciones.

15. Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales de gestión en contraposición a la búsqueda de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes internos y externos. En las OC, los jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.

16. Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado la gestión de la cultura organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte hincapié en su gestión y desarrollo.

17. Las empresas tradicionales están enfocadas en la producción y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a través del marketing, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados reduciendo los niveles de desperdicios.

18. En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevención y predicción.

19. En parte debido a los problemas de calidad, Las OT se identifican como productoras de bienes por “empuje” y las OC por “arrastre”.

20. Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales cómo: posibles detenciones de la producción debido a averías, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; . En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapié en la reducción de los costos totales.
21. Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesos productivos en los procesos (agrupación de máquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los nuevos sistemas productivos los procesos están enfocados a los productos.

22. Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparación, razón por la cual producen en series largas que motivan la acumulación de inventarios. Las OC reducen al mínimo o inclusive eliminan los tiempos de preparación con lo cual flexibilizan la producción, generando productos en series cortas dando lugar a menores inventarios.

23. Producción destinada a bajar costos mediante la plena utilización de las máquinas, equipos y personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en contraposición al uso de los recursos en la medida en que la demanda concreta genere dicha necesidad.

24. Las organizaciones competitivas concentran su esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo no productoras de valor agregado para los clientes. En oposición a ello las organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existencia y creación de procesos y actividades innecesarios e improductivos.

25. Los entes de viejo cuño no realizan una labor de mejora continua, mostrando de tal forma una continua perdida de competitividad frente a sus competidores. Las organizaciones imbuidas del nuevo espíritu de gestión hacen de la mejora continua un objetivo estratégico fundamental, lo cual le permite obtener importantes ventajas competitivas.

26. Las empresas que responden a los viejos modelos de gestión venden los desperdicios a los efectos de recuperar parte de su valor, las nuevas organizaciones concentran su actitud en analizar la razón o causa de tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el futuro.

27. En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y otro de empresas, las primeras (tradicionales) adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las otras gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no sólo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena.

28. los modelos tradicionales de organización tienden a estructurarse en torno a pirámides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organización vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organización horizontal con elevados niveles de descentralización.

29. las empresas tradicionales reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior, implicando ello la característica de una empresa en la cual las órdenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. En los nuevos modelos organizacionales la pirámide se muestra invertida

30. Las OT (organizaciones tradicionales) tienen un sistema de información centrado en los aspectos financieros, en cambio las OC (organizaciones competitivas) construyen sistemas de información en torno a aspectos financieros, operativos, vinculados a los consumidores, personal y competidores (benchmark).

31. Las OT tienden a una monopolización de la información en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder personal de ellas, en las OC la información fluye naturalmente favoreciendo el empowerment.

32. En las OT se carece de planificación y administración estratégica, en contraposición a las OC en las cuales ellas asumen un rol fundamental.

33. En las OC se planifica y dirige en torno a valores, visiones y misiones, algo que no ocurre con las OT.

34. Las OT privilegian el pensamiento mecanicista, lógico-racional, en contraposición a las OC en las cuales se da lugar también el pensamiento lateral, organicista y sistémico.

35. Las OT carecen de sistema para la resolución de problemas y toma de decisiones. En las OC se utilizan sistemas y métodos encaminados a una mejor resolución de problemas y toma de decisiones.

36. Las OT no están centradas en la lealtad, en tanto que los nuevos tipos de organización dan a la lealtad de empleados, clientes e inversionistas una importancia crítica.

37. La auditoría interna se dedica fundamentalmente al control interno y la protección de los rubros financieros tradicionales para el caso de las OT, para el caso de las OC la visión se ve notoriamente ampliada al abarcar aspectos que tengan implicaciones financieras, sea ello de modo directo o indirecto.

38. Las OT realizan mayormente auditorías financieras, en cambio las OC efectúan aparte de las antes nombradas también auditorías operativas, de calidad, de productividad, cultural y social.

39. En las OT los gerentes efectúan sus labores en las oficinas actuando de espalda a las áreas operativas. En las OC los gerentes visitan sistemáticamente el lugar de trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; además de mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus inquietudes y preocupaciones.

40. Las OT suelen ser organizaciones altamente normatizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor empowerment para los empleados.

41. Las OT carecen tanto de análisis estadístico como de control estadístico de procesos (SCP), en contraste las OC basan sus análisis, resolución de problemas, toma de decisiones y mejora de procesos en datos estadísticos y control estadístico de procesos.

42. Las OT sólo poseen un sistema de costos tradicional, en cambio las OC tienen instaurados sistemas como el ABC (Costo Basado en Actividades), Sistemas de Contabilidad Horizontal, Costo Kaizen, y Costo de Mala Calidad (o de Calidad).

43. En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores.

44. Las OT basan la selección de personal muchas veces en el amiguismo o politiquerías internas, al contrario de las nuevas organizaciones las cuales se centran en el análisis de aptitudes y actitudes de los candidatos.

45. Los presupuestos en las OT se basan en datos históricos, mientras que las OC persiguen con la presupuestación el mejoramiento como objetivo fundamental.

46. Diseño y desarrollo de productos y procesos en base a la Ingeniería Conjunta es lo que se aprecia en las nuevas empresas competitivas, en contraposición a un trabajo segmentado y por funciones propio de las empresas tradicionales.
47. En la actualidad y aún mucho más en el futuro los factores ecológicos constituirán una cuestión fundamental tanto a la hora de concebir los productos y servicios, como a la hora de diseñar y desarrollar los respectivos procesos productivos. Por ello las OC le dan un gran valor y trascendencia a la ecología certificando sus procesos con las normas ISO 14000.

48. En tanto que las OT producen bienes con carácter masivo y altamente estandarizados, las empresas competitivas tratan de satisfacer los requerimientos de cada individuo o segmento del mercado.

49. Las empresas de alta competitividad gestionan convenientemente las marcas, algo que no realizan las empresas tradicionales.

50. Al igual que en el caso anterior, mientras las empresas competitivas gestionan el capital intelectual, las OT no lo realizan.

51. Las OT no gestionan los riesgos o lo hacen de manera poco sistemática e incompleta. Las OC otorgan a la gestión del riesgo un lugar preferencial a la hora de la toma de decisiones y análisis de situación.

52. Las empresas competitivas por antonomasia practican el benchmarking de manera sistemática a los efectos de no perder de vista a sus competidores, ni dejar de lado las mejores prácticas que se desarrollan en el mercado.

53. Las empresas de alta competitividad hacen de la teoría y aplicación práctica de la economía de la empresa, la ingeniería financiera, la logística, la investigación de operaciones y la ingeniería económica, herramientas fundamentales para mejorar su performance. Las OT dejan totalmente de lado éstas materias, con lo cual pierden muchas oportunidades de mejorar la rentabilidad promedio a largo plazo de sus operaciones.

54. Las empresas altamente competitivas hacen de la utilización de Internet e Intranet un eje fundamental en sus análisis y proyectos estratégicos. Una OT utiliza el doble de mano de obra necesaria, cuatro veces mas espacio físico del que utilizan como promedio las empresas competitivas y tienen plazos en sus procesos largamente superiores a las OC.